با توجه به شرایط ویژه‌ای که در آن قرار داریم تغییرات در مدل اداره کسب و کارها بی تردید اجتناب ناپذیر است. البته این نکته را متذکر می‌شویم این شرایط بحرانی شرایط جدیدی نیست و سال‌هاست کشور به نوعی درگیر این مشکلات و مصائب است و با توجه به شرایط سیاسی داخلی و خارجی دچار نوسان می‌شود. بسیاری از مسائل که امروز به نقطه بحرانی رسیده‌اند و بعضا ابعاد امنیتی نیز پیدا کردند ناشی از اشتباهات، بی‌توجهی و سهل‌انگاری‌های داخلی است که هم متوجه سیاستگذار دولتی و هم متوجه صاحبان کسب و کار ها می‌باشد. هدف ما در این متن بررسی مسئولیت کسب و کارها و به عبارتی بخش خصوصی فعال بازار ایران در این حوزه است.
ابتدا مسائل مربوط به کسب و کار را به دو بخش خارجی و داخلی تقسیم می‌کنیم؛ منظور از مسائل خارجی، سیاستگذاری هایی است که مدیران کسب و کارها در آن مداخله‌ی مستقیم ندارند و توسط دولت‌ها ابلاغ می‌شوند. مسائل داخلی نیز شامل استراتژی حاکم در کسب و کار، مدیریت تولید و فروش و مدیریت منابع انسانی و … خواهد بود.
در مسائل خارجی تجربه بین‌المللی و تا حد کمی داخلی نشان داد که، بخش خصوصی، صنعتگران و سرمایه‌داران به صورت جدی می‌توانند در سیاستگذاری‌های مستقیم و حتی غیر مستقیم مربوط به خودشان تاثیرگذار باشند. به عنوان مثال به ظهور بنیادها و موسسات خیریه‌ای مانند کارنگی (۱۹۱۰) و راکفلر (۱۹۱۳) می‌توان اشاره نمود که توسط سرمایه‌داران و صنعتگران بزرگ آمریکا در اوایل قرن بیستم پایه‌گذاری شدند. با حمایت مستقیم این نهادها، اندیشکده‌هایی مانند بروکینز (۱۹۲۷) و شورای روابط خارجی (۱۹۲۱) بوجود آمدند که تا امروز اثرگذاری و نقش برجسته‌ی آنها در مسائل داخلی و خارجی آمریکا دیده می‌شود. فعالیت حداقلی داخلی ما در ایران در زمینه‌ی کارهای اندیشکده‌ای مربوط به سال‌های اخیر است، که آن هم از دل نهادهای دولتی و حاکمیتی روئیده شده و بخش خصوصی فعالیت جدی در آن نداشته است. اینکه چه زمانی فعالین بخش خصوصی به این درک برسند که باید در این زمینه ورود جدی کنند مشخص نیست، ولی لزوم انجام اینکار بیش از پیش دیده می‌شود و ادامه‌ی این بحث در جای دیگری مورد بررسی خواهد گرفت.
آنچه ما در اینجا به آن خواهیم پرداخت مسائل داخلی کسب و کارها در مواجهه با شرایط فعلی است. البته شایان ذکر است دایره مسائل می‌تواند بسیار وسیع‌تر باشد و ما به موارد محدودی خواهیم پرداخت.
برنده‌ی جنگ (انواع مختلف آن اعم از نظامی، اقتصادی و …) کسی است که در کوتاه ترین زمان ممکن بهترین تصمیم را بگیرد. برای رسیدن به این کوتاه‌ترین و بهترین، حتما زمینه‌ی دانشی و تجربی قبلی نیاز است، که افراد دارنده‌ی آن موفق و فاقد آن، محکوم به شکست خواهند بود. حال یا آن را در گذشته کسب کردید یا با همکاری نخبگان آن را در اختیار می‌گیرید. با توجه به سرعت زیاد وقایع صاحبین کسب و کارها می‌بایست هرچه سریعتر در استراتژی های قدیمی خود تجدید نظر کرده و ابتدا برای بقا و در ادامه برای موفقیت تلاش مضاعف کنند.
تجربه‌ی ما نشان می‌دهد از جمله مسائلی که مانع تصمیم گیری به موقع بسیاری از شرکت ها می‌شود، فرآیندهای اداری پیچیده و زمان‌بر خود ساخته یا به ارث رسیده از مدیران قبلی است، که در این شرکت‌ها حاکم شده است. یک جمله کلیدی در مدیریت است:«تصمیم درست، همیشه نتیجه اطلاعات کامل نیست؛ بلکه نتیجه اقدام به‌موقع و اصلاح سریع است». نه تنها این مسئله در شرایط عادی مطلوب نیست، بلکه در شرایط فعلی می‌توان آثار مخرب آن را بوضوح دید. لذا اولین توصیه ما به مدیران کسب و کارها این است که فرآیندهای اداری داخلی شرکت خود را بررسی و اصلاح کرده و مانع لختی و اتلاف وقت شوند. چابکی بوجود آمده از این تغییر تحول بزرگی در مسیر پیشرفت شرکت‌ها پدید خواهد آورد.
مساله‌ی مهمی که باز به تجربه در بسیاری از شرکت‌ها و به خصوص شرکت‌های نوپا مشاهده کردیم این است که، انباشت علمی خوبی بواسطه تحصیلات عالیه کارآفرین وجود دارد ولی این سرمایه برای رسیدن به موفقیت کافی نیست. راه‌اندازی و اداره و رسیدن به موفقیت در کسب و کار، اجتماع دانش علمی و مدیریتی، اداری، مالی، منابع انسانی، شناخت بازار و … است. لذا اگر در این زمینه دچار ضعف هستید بلادرنگ با همکاری افراد خبره بفکر رفع این مشکل باشید.
مساله‌ی بعدی، مشکل در تصمیم‌گیری است که یکی از رایج‌ترین چالش‌های مدیران است؛ چه در شرکت‌های کوچک و چه در سازمان‌های بزرگ. حتی مدیران با تجربه هم در شرایط پیچیده دچار تردید یا خطا می‌شوند. از جمله دلایل اصلی این مشکل را می‌توان ترس از ریسک و اشتباه، کمبود اطلاعات یا اطلاعات بیش از حد، فشار ذینفعان مختلف، ابهام و عدم قطعیت محیطی و یا تعصبات شناختی دانست. پیامدهای این ضعف هم می‌تواند مواردی چون: فرصت‌سوزی و عقب‌ماندن از رقبا، کاهش بهره‌وری تیم، از دست رفتن اعتماد کارمندان به رهبری، افزایش هزینه‌های مالی و زمانی و فرسودگی روانی خود مدیر باشد. در زمان فعلی کوچکترین ضعف در این حوزه می‌تواند ضرر و زیان غیر قابل جبرانی را متوجه کسب و کارها کند.
نیروی انسانی، دیگر مساله مهم این روز هاست. بسیاری از کسب و کارها از نیروی کار اتباع خارجی بهره می‌بردند، که متاسفانه با اتفاقات امنیتی که در جنگ اخیر پیش آمد و سیاستگذاری صفر و یکی که در کشور داریم، شاهد اخراج بسیاری از این افراد هستیم. این مسئله از جمله مسائلی بود که بخش خصوصی به عنوان یکی از مهمترین ذینفعان می‌بایست در تدوین سیاست صحیح آن در گذشته ایفای نقش می‌کرد. حال در این شرایط حفظ نیروی انسانی داخلی موجود و جذب نیروی جدید مساله‌ی بسیار مهمی است. بسیاری از مدیران مواجه‌ی درست با نیروی انسانی را نیاموختند. در بسیاری از موارد شاهد بودیم که حتی افراد متخصص و متعهد، به دلیل ضعف مدیران حذف شدند و یا خود کار را ترک نمودند. این است که کسب و کارهایی با قدمت چند دهه را می‌بینیم که مالکین آنها از نداشتن نیروی انسانی خوب رنج برده و گلایه‌مند هستند، ولی ذره‌ای به ذهنشان نمی‌آید که احتمالا مشکل اصلی نوع تفکر و مدیریت خودشان باشد! این مساله برای بعضی از کسب و کارها به شرایط بحرانی رسیده و بعضا شاهد تعطیلی کسب و کارها هستیم. لذا جذب، نگهداشت و توسعه (به معنی آموزش و یادگیری) منابع انسانی امری مهم در موفقیت کسب و کارها در شرایط فعلی است.
تله‌ی ابهام! آیا فردا حمله می‌کنند؟! آیا مکانیزم ماشه فعال می‌شود؟! این ها مسائلی است که فکر بسیاری از مدیران را (به درستی) به خود مشغول کرده. عدم قطعیت و ابهام می‌تواند پیامدهای بسیار سنگینی داشته باشد، از جمله: رکود اقتصادی و تورم، ورشکستگی کسب‌وکارها، خروج نخبگان و سرمایه، تنش‌های اجتماعی و … . ولی مواجهه با این مساله چگونه باید باشد و چه راهکار فردی و کسب و کاری وجود دارد؟ اگرچه حل این مشکلات در سطح کلان نیاز به سیاستگذاری صحیح و حکمرانی خوب دارد، اما افراد و کسب‌وکارها می‌توانند با استراتژی‌هایی مانند: تنوع بخشیدن به محصولات و خدمات و بازارهای هدف، مدیریت ریسک، افزایش چابکی و انعطاف‌پذیری، استفاده از فناوری و نوآوری و ایجاد شبکه‌های حمایتی و همکاری با سایر کسب و کارها و انجمن‌های صنفی تاب‌آوری خود را افزایش دهند.
و آخرین نکته، داشتن امید به آینده است. امید نه تنها یک احساس مثبت، بلکه یک استراتژی ضروری و موتور محرک برای موفقیت در کسب و کار و عبور از بحران‌هاست. امید در شرایط فعلی چیزی فراتر از خوشبینی ساده است. توجه داشته باشید امیدواری واقع‌بینانه بر سه پایه استوار است: تعیین اهداف روشن، یافتن مسیرهای مختلف برای رسیدن به اهداف تعیین شده و انگیزه و اراده برای عمل. امید واقعی همراه با اقدام است و امیدواری به این معنا نیست که منتظر معجزه بنشینیم. برعکس، به این معناست که باور داشته باشیم اقدامات ما می‌تواند موثر باشد و سپس دست به کار شویم. انفعال و خیال‌پردازی را هم کنار بگذارید.
در زمان اتمام این متن، خبری با این تیتر آمد: سه کشور اروپایی رسما مکانیزم ماشه را فعال کردند…
فانسقه‌ها را محکم کنید، بند پوتین را سفت ببندید که روزگار سختی در پیش خواهیم داشت.
پیشران نوآفرینی حرکت
۶ شهریور ۱۴۰۴